Scelta strategica nel passaggio generazionale: la continuità dell’impresa non dipende più soltanto dal trasferimento della proprietà, ma dalla capacità di costruire una governance adeguata al futuro
Le imprese familiari rappresentano da sempre uno dei pilastri del sistema economico italiano. Sono aziende capaci di coniugare visione imprenditoriale di lungo periodo, radicamento territoriale e capacità di adattamento ai cambiamenti del mercato.
I dati della XVII edizione dell’Osservatorio AUB, promosso da AIDAF, UniCredit, dalla Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università Bocconi, con il sostegno di Angelini Industries, Borsa Italiana ed EY, confermano la solidità del modello familiare italiano, ma evidenziano anche una delle principali sfide dei prossimi anni: il ricambio generazionale.
Secondo il rapporto, sono oltre 15.500 le imprese familiari italiane con fatturato superiore ai 20 milioni di euro, pari a circa due terzi delle aziende considerate nell’analisi. Nonostante il rallentamento della crescita economica generale, queste imprese continuano a mostrare una maggiore capacità di investimento, redditività e solidità finanziaria rispetto alle imprese non familiari.
Tuttavia, il tema centrale per il futuro non riguarda soltanto la performance economica, ma la capacità di assicurare continuità alla leadership aziendale.
Una nuova fase per il capitalismo familiare italiano
Il passaggio generazionale è entrato in una nuova fase.
Per lungo tempo la successione è stata considerata un momento prevalentemente familiare: il fondatore lasciava il controllo dell’impresa al figlio o alla generazione successiva secondo logiche spesso naturali e progressive. Oggi tuttavia non è più così perché le famiglie proprietarie sono diventate più articolate: il rapporto AUB evidenzia che oltre l’80% delle famiglie imprenditoriali presenta più di un figlio, con una media di circa 2,5 potenziali successori. Questo elemento introduce una complessità nuova: non basta più individuare “l’erede”, ma occorre definire il modello di leadership più adeguato per l’impresa.
La domanda strategica non è quindi:
“Chi erediterà l’azienda?” (Difficilmente la generazione “uscente” compie la scelta di individuare un solo successore nella generazione successiva.)
ma:
“Quale assetto proprietario e quale governance consentiranno all’impresa di crescere anche nella prossima generazione?”
Il passaggio generazionale come processo, non come momento
Uno degli elementi più significativi emersi dalla ricerca riguarda il progressivo superamento dell’idea della successione come evento puntuale.
Il passaggio generazionale efficace richiede tempo: i dati dell’Osservatorio mostrano come la transizione avvenga spesso attraverso periodi di affiancamento tra generazione senior e nuova generazione. Il mentoring intergenerazionale sta diventando una vera leva di continuità aziendale: quasi un passaggio generazionale su due è preceduto da un percorso strutturato di accompagnamento.
Questo approccio consente di trasferire non soltanto conoscenze tecniche, ma anche:
- cultura aziendale;
- relazioni commerciali;
- capacità decisionale;
- valori imprenditoriali;
- conoscenza dei processi interni.
La successione diventa quindi un percorso di formazione della leadership futura.
Il ruolo della governance nella continuità dell’impresa
Una delle principali evidenze della ricerca è che le aziende che affrontano il passaggio generazionale con maggiore preparazione ottengono risultati migliori: la continuità aziendale non può essere affidata esclusivamente ai rapporti familiari.
Le imprese familiari più evolute tendono sempre più spesso a introdurre strumenti di governance capaci di separare il ruolo della famiglia proprietaria da quello della gestione aziendale, magari con la nomina di consulenti esterni in funzione di membri indipendenti del Consiglio di Amministrazione.
L’apertura a competenze esterne non rappresenta una perdita di identità familiare, ma può essere uno strumento per rafforzarla.
La meritocrazia nella scelta del successore
Un altro elemento interessante riguarda i criteri di selezione della nuova leadership.
Il rapporto AUB evidenzia come il primogenito continui ad avere un ruolo centrale nella scelta del successore, ma emerge una crescente attenzione verso competenze, formazione ed esperienza e ciò rappresenta un cambiamento culturale importante: l’impresa familiare del futuro non potrà basarsi soltanto sul principio della continuità familiare, ma dovrà integrare appartenenza e competenza.
Scelta strategica nel passaggio generazionale: una sfida strategica per i prossimi anni
Nei prossimi dieci anni una quota molto significativa delle imprese familiari italiane sarà coinvolta in un passaggio generazionale.
Una successione preparata può diventare un momento di rilancio dell’impresa, favorendo innovazione, crescita dimensionale e apertura verso nuovi mercati. Al contrario, una successione non pianificata può generare conflitti familiari, perdita di valore e difficoltà nella gestione.
Per questo motivo il passaggio generazionale deve essere affrontato con largo anticipo attraverso una pianificazione integrata che coinvolga aspetti:
- societari;
- patrimoniali;
- fiscali;
- organizzativi;
- familiari.
La continuità dell’impresa familiare non nasce nel momento del trasferimento della leadership, ma dalla capacità di preparare quel momento (governance, carta dei valori, processi e deleghe).
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