Quando il controllo di un’impresa familiare cambia mano, la scelta tra un erede e un soggetto esterno non è neutra. Un’analisi della Banca d’Italia sull’ultimo decennio indica che il passaggio all’interno della famiglia lascia in genere invariati i risultati, mentre l’ingresso di soci esterni si associa a una crescita più marcata di dimensioni e produttività.
Un tema destinato a diventare più frequente
In Italia le imprese familiari sono la forma prevalente di impresa: rappresentano la larga maggioranza delle società di capitali e quasi la metà degli addetti. Negli ultimi dieci anni solo una piccola parte di esse ha vissuto un passaggio di controllo, ma il fenomeno è destinato a crescere. In più di un’impresa familiare su cinque è presente almeno un socio anziano, e i trasferimenti del controllo avvengono di norma quando il socio di riferimento si avvicina ai settantacinque anni.
Per un numero crescente di imprese, quindi, la domanda non è se il controllo passerà di mano, ma a chi. Le alternative sono sostanzialmente tre: un altro membro della famiglia, un’altra persona fisica estranea alla famiglia, oppure un’altra società, industriale o finanziaria.
Un recente lavoro della Banca d’Italia, firmato da Cascarano, Garbin, Mocetti e Modena, ha esaminato gli effetti delle operazioni avvenute nell’ultimo decennio, offrendo uno dei pochi riscontri empirici su questa scelta.
Come avvengono i passaggi di controllo
Le operazioni analizzate hanno riguardato più spesso imprese di dimensione medie, attive nella manifattura.
Il passaggio interno alla famiglia resta la soluzione di gran lunga più diffusa. È anche, secondo l’analisi, quella con gli effetti meno visibili sui risultati dell’impresa.
Gli effetti sui risultati
In media, il trasferimento del controllo si associa a un miglioramento delle performance, ma con esiti molto diversi a seconda del nuovo assetto proprietario:
- quando il controllo resta in capo a membri della stessa famiglia, gli effetti risultano sostanzialmente nulli. L’impresa prosegue sulla traiettoria precedente, senza discontinuità apprezzabili né nella crescita né nella produttività;
- quando invece il controllo passa a soci esterni, si osservano discontinuità positive sia nella crescita dimensionale sia nella produttività, misurata come valore aggiunto per addetto. Gli effetti più rilevanti emergono quando l’acquirente è una società non finanziaria, quindi industriale, in particolare estera.
Si tratta di associazioni statistiche osservate su un ampio insieme di imprese, non della prova che un certo tipo di acquirente produca, in ogni caso, un certo risultato. Le imprese che attraggono un acquirente industriale possono avere caratteristiche diverse da quelle che restano in famiglia, e l’analisi va letta tenendo conto di questo limite.
Crescita dimensionale e occupazione
Il dato sull’occupazione rende evidente la differenza. Se l’impresa resta a controllo familiare, il numero degli addetti rimane stabile. Se il controllo passa a soggetti esterni, l’occupazione aumenta in modo più pronunciato, di oltre il 5% a tre anni dall’operazione, con una netta discontinuità rispetto al periodo precedente.
L’effetto è più contenuto, ma comunque positivo, quando subentra un’altra persona fisica, con un cognome diverso da quello della famiglia precedente. Gli autori lo collegano ai benefici dell’integrazione industriale: riorganizzazione della produzione, economie di scala, economie di scopo.
Anche il passaggio a una società finanziaria si associa a risultati positivi. In questo caso, però, l’aumento dell’occupazione appare in continuità con una crescita già in corso prima dell’operazione: l’investitore finanziario sembra selezionare imprese che stavano già crescendo, più che modificarne la traiettoria.
La produttività
Anche la produttività migliora, in media, nel periodo successivo al passaggio di controllo. L’effetto è più contenuto quando subentrano altri membri della famiglia, imprese che peraltro mostravano già un miglioramento prima dell’evento. Tra le diverse tipologie di nuovi soci, l’effetto positivo appare concentrato nei casi in cui il controllo passa a una società non finanziaria.
Il quadro che emerge è coerente: il valore aggiunto di un soggetto industriale non sta solo nel capitale, ma nella possibilità di inserire l’impresa in un’organizzazione più ampia, con competenze, mercati e processi già strutturati, con un network molto più ampio.
Che cosa indicano i dati sul piano della governance
Un manager esterno senza deleghe effettive, chiamato a rispondere a più familiari con indicazioni divergenti, difficilmente può produrre una discontinuità nei risultati. Le deleghe dell’organo amministrativo, le materie riservate al consiglio o all’assemblea, la presenza di amministratori indipendenti e i criteri di valutazione del management sono gli strumenti che determinano se la separazione tra proprietà e gestione è reale o solo formale.
Lo stesso vale per il passaggio interno alla famiglia. Se il subentro di un erede lascia invariati i risultati, la ragione può risiedere anche nel fatto che spesso cambia la persona, ma non cambiano l’organizzazione, le procedure decisionali e le competenze presenti in azienda. Il passaggio generazionale, in questa prospettiva, è anche un’occasione per rivedere l’assetto di governo dell’impresa.
Un passaggio di questo tipo può riguardare, ad esempio, il passaggio da un amministratore unico a un consiglio di amministrazione, l’ingresso di uno o più consiglieri indipendenti, la definizione di regole sull’accesso dei familiari ai ruoli operativi e la previsione, nello statuto e nei patti tra soci, di procedure per le decisioni più rilevanti. Sono strumenti che non garantiscono un risultato, ma creano le condizioni perché la successione, familiare o esterna, si traduca in un cambiamento effettivo.
Le forme dell’apertura a soggetti esterni
L’ingresso di un soggetto esterno non coincide necessariamente con la cessione dell’intera impresa. Tra il passaggio interno alla famiglia e la vendita totale esiste una gamma di soluzioni intermedie, ciascuna con un diverso equilibrio tra continuità e cambiamento.
Una prima soluzione è l’ingresso di un partner con una quota di minoranza. La famiglia mantiene il controllo, ma il socio entrante porta capitale e competenze e ottiene, di norma, diritti di governo definiti nello statuto e nei patti parasociali: la nomina di uno o più amministratori, il diritto di veto su determinate decisioni, regole sul trasferimento delle partecipazioni e sull’uscita futura. Il valore dell’operazione dipende in larga misura dalla qualità di queste regole.
Una seconda soluzione è la cessione della maggioranza con permanenza della famiglia nel capitale e, spesso, nella gestione per un periodo di transizione. È una formula frequente quando l’acquirente è un soggetto industriale, interessato a integrare l’impresa ma anche a conservarne le competenze e i rapporti con clienti e fornitori. Gli accordi possono prevedere opzioni di acquisto e di vendita sulla quota residua, con prezzi determinati in base a criteri fissati in anticipo.
Una terza soluzione è la cessione totale, con uscita della famiglia dall’azionariato ma che rimane nella gestione.
Una quarta soluzione è la cessione totale e l’uscita della famiglia da tutto. È la forma più netta di discontinuità, e quella in cui, secondo i dati descritti, gli effetti dell’integrazione industriale possono manifestarsi in modo più pieno.
La scelta tra queste forme non è solo economica. Incide sul ruolo futuro dei familiari, sulla possibilità per chi esce di accompagnare la transizione e sulla tutela di chi, all’interno della famiglia, non partecipa alla gestione. Si tratta di aspetti che vanno definiti prima dell’operazione, perché influenzano sia il prezzo sia la riuscita dell’integrazione.
Una scelta da preparare per tempo
Il quadro che emerge dall’analisi è quello di un tessuto produttivo in cui il passaggio di controllo diventerà sempre più frequente, e in cui il modo in cui avviene non è indifferente per crescita, occupazione e produttività.
La scelta tra continuità familiare e apertura a soggetti esterni dipende da molti fattori, personali oltre che economici. Il dato che accomuna i diversi esiti è che i risultati migliori si osservano quando il passaggio porta con sé un cambiamento effettivo nell’organizzazione dell’impresa, e non soltanto nella persona che la guida.
Un buon professionista saprà indicare la strada giusta da percorrere.
Altri articoli sul tema:
Governance aziendale nelle PMI: non è roba da grandi aziende
Passaggio generazionale nelle PMI: le persone prima del diritto
