Passaggio generazionale nei cantieri nautici: dati, ostacoli e strumenti. Un comparto in crescita ma ancora poco strutturato. Nella cantieristica italiana il controllo familiare è la regola: riguarda il 63,3% delle imprese. Più della metà delle aziende familiari è ancora guidata dai fondatori e quasi la metà non ha regole scritte sul rapporto tra famiglia e impresa. I dati dell’indagine Mediobanca pubblicata nell’ottobre 2026 indicano anche quali sono gli ostacoli più frequenti al passaggio generazionale, e quali strumenti giuridici possono affrontarli.
Un comparto in crescita, con una proprietà concentrata
L’indagine dell’Area Studi Mediobanca sulle imprese della cantieristica nautica e navale fotografa un settore in buona salute. Le società di capitali attive in Italia sono 3.460. Il panel monitorato, composto da 141 imprese manifatturiere con fatturato superiore a 10 milioni di euro, concentra oltre l’80% delle vendite del comparto: nel 2025 ha fatturato 14,8 miliardi di euro, con una crescita del 10,8% rispetto all’anno precedente, e il 65% dei ricavi deriva dall’estero. Gli addetti sono 28,4 mila, in aumento del 6,9%.
A questa crescita corrisponde un assetto di governo molto concentrato. La dimensione mediana dei consigli di amministrazione è di tre membri e il 36,2% delle imprese è gestito da un amministratore unico. L’età media dei componenti degli organi amministrativi è di 58 anni; sale a 63 anni per i presidenti e a 64 per chi ricopre insieme la carica di presidente e di consigliere delegato.
Il controllo familiare è largamente prevalente. Il 63,3% delle imprese ha un azionista di maggioranza riconducibile a una famiglia, mentre nessun’altra forma di controllo supera singolarmente il 10,2%. Nei consigli delle imprese familiari, i componenti indipendenti rappresentano il 35% dei membri.
Dove si trovano le imprese familiari nel ciclo generazionale
Secondo l’indagine, il 52% delle imprese familiari del comparto è ancora guidato dai fondatori, il 41% è alla seconda generazione e il 7% alla terza. Quasi una su due, quindi, ha già affrontato almeno un passaggio.
Sulla successione attuale o programmata, il 15,8% delle imprese ha completato o avviato il passaggio con un amministratore delegato interno alla famiglia e il 10,5% con un amministratore delegato esterno. Il 31,6% prevede di avviarlo nei prossimi due anni, mentre il 42,1% non ha una transizione in programma. Tra queste ultime, la ragione principale indicata è la giovane età dell’attuale vertice familiare; il disinteresse degli eredi riguarda una quota marginale.
Per comprendere le criticità del passaggio sono più utili altri due dati, quelli sugli ostacoli e sugli strumenti utilizzati.
I due ostacoli principali: la generazione uscente e le competenze di quella entrante
Tra le imprese che hanno indicato gli ostacoli al passaggio generazionale, i due più frequenti sono la resistenza della generazione uscente e la carenza di competenze professionali nella nuova generazione, entrambi segnalati dal 53,3% delle rispondenti. Seguono il disinteresse degli eredi verso la gestione (33,3%) e la presenza di più potenziali successori (20%).
I due ostacoli principali hanno natura diversa. Il primo riguarda chi esce: un fondatore che ha costruito il cantiere, spesso amministratore unico, conserva un legame personale con l’impresa, con i clienti e con le maestranze, e fatica a delegare. Il secondo riguarda chi entra: le competenze richieste per guidare un’impresa che realizza all’estero circa due terzi del fatturato, gestisce commesse complesse e compete su qualità e innovazione non si trasmettono per via ereditaria.
Il terzo e il quarto ostacolo, il disinteresse degli eredi e la pluralità di successori, pongono un tema ulteriore: la proprietà dell’impresa e la sua gestione non devono necessariamente seguire lo stesso percorso. Un erede può diventare socio senza assumere un ruolo operativo, e più eredi possono condividere la proprietà affidando la guida a uno solo di loro o a un manager esterno.
Il rapporto tra famiglia e impresa resta spesso informale
Il 47,8% delle imprese familiari rispondenti non adotta strumenti formalizzati per disciplinare ruoli e responsabilità dei familiari. Tra quelle che lo fanno, prevalgono gli accordi parasociali e i codici di valori, entrambi al 17,4%, seguiti dai patti di famiglia, al 13%.
L’assenza di regole scritte non è necessariamente un problema finché il fondatore è presente e la sua autorità è riconosciuta da tutti. Diventa un problema nel momento del passaggio, quando i rapporti tra fratelli, cugini o rami familiari non sono più mediati da una figura unica e le decisioni devono essere prese secondo procedure condivise. Lo scenario tipico è quello di un cantiere fondato negli anni Ottanta, con un fondatore di settant’anni amministratore unico, due figli soci in parti uguali, uno impegnato in azienda e uno con un’altra professione. In assenza di regole, alla scomparsa o al ritiro del fondatore i due figli si trovano con lo stesso peso nelle decisioni e con interessi diversi: uno punta a reinvestire gli utili nell’impresa, l’altro a riceverne una parte. Il rischio di stallo è concreto.
Gli strumenti: holding di famiglia
La holding di famiglia è una società che detiene la partecipazione nell’impresa operativa e i cui soci sono i familiari. La sua funzione principale è separare due livelli: le decisioni dei familiari sui loro rapporti, che si prendono nella holding, e la gestione del cantiere, che resta nella società operativa. In questo modo la partecipazione nell’impresa operativa non si frammenta tra gli eredi a ogni passaggio: resta in capo a un unico socio, la holding, che esprime un voto unitario. Le regole di funzionamento della holding, contenute nello statuto ed eventualmente in patti tra i soci, possono stabilire come si formano le decisioni e come si risolvono i disaccordi.
Sotto il profilo fiscale, il conferimento delle partecipazioni in una holding può beneficiare, a determinate condizioni, del regime previsto dall’art. 177 del TUIR. Il trasferimento a discendenti e coniuge di partecipazioni di controllo può inoltre essere esente dall’imposta sulle successioni e donazioni, ai sensi dell’art. 3, comma 4-ter, del D.Lgs. 346/1990, se il beneficiario mantiene il controllo per almeno cinque anni. Si tratta di regimi con requisiti specifici, da verificare caso per caso.
Gli strumenti: statuto e organo amministrativo
Lo statuto è il primo strumento a disposizione, ed è opponibile a tutti i soci, presenti e futuri. Nella società a responsabilità limitata, l’art. 2468, comma 3, c.c. consente di attribuire a singoli soci diritti particolari riguardanti l’amministrazione o la distribuzione degli utili. Ciò permette, ad esempio, di riconoscere al figlio impegnato in azienda un ruolo nella gestione e al figlio non operativo una tutela sugli utili, senza alterare le quote di proprietà.
Lo statuto può inoltre disciplinare il trasferimento delle partecipazioni con clausole di prelazione e di gradimento e regolare la sorte delle quote in caso di morte del socio. Queste clausole evitano che le partecipazioni escano dal perimetro familiare senza una decisione condivisa.
Un tema rilevante riguarda l’organo amministrativo. Il passaggio dall’amministratore unico a un consiglio di amministrazione, eventualmente con un consigliere indipendente, consente di accompagnare l’uscita del fondatore in modo graduale: il fondatore può restare presidente con deleghe definite, mentre il successore assume progressivamente la gestione. Il dato dell’indagine, secondo cui oltre un terzo delle imprese è gestito da un amministratore unico, indica quanto questo passaggio sia ancora da costruire in molte realtà.
Gli strumenti: patti parasociali e regole sulla famiglia
I patti parasociali sono accordi tra soci che regolano l’esercizio del voto, il trasferimento delle partecipazioni e altri aspetti dei loro rapporti. Nella S.p.A. non possono avere durata superiore a cinque anni, salvo rinnovo. Hanno efficacia tra le parti e non verso la società o i terzi, ma consentono una disciplina più dettagliata e riservata rispetto allo statuto. Per la questione delle competenze, i patti o un protocollo familiare possono stabilire i requisiti per l’accesso dei familiari a ruoli operativi: un titolo di studio, un’esperienza maturata fuori dall’azienda di famiglia, un periodo di affiancamento. I codici di valori e gli eventuali organi familiari, come un consiglio di famiglia, non hanno di norma efficacia vincolante, ma rendono espliciti principi che altrimenti restano impliciti.
Per la questione della generazione uscente, uno strumento frequente è il trasferimento della nuda proprietà delle partecipazioni ai figli, con riserva di usufrutto in capo al fondatore. Ai sensi dell’art. 2352 c.c., richiamato per la S.r.l. dall’art. 2471-bis c.c., salvo diverso accordo il diritto di voto spetta all’usufruttuario. Il fondatore conserva così il controllo e i redditi, mentre la proprietà è già trasferita.
Per la pluralità di successori, infine, i patti e lo statuto possono prevedere meccanismi per superare le situazioni di stallo: maggioranze qualificate per le decisioni più rilevanti, il ricorso a un terzo esperto per determinate materie, procedure di uscita di un socio con criteri di valutazione della partecipazione stabiliti in anticipo. Definire questi meccanismi quando i rapporti sono sereni è più agevole che farlo nel momento del conflitto.
La gestione affidata a un manager esterno
Il 10,5% delle imprese rispondenti ha completato o avviato il passaggio affidando la guida a un amministratore delegato esterno alla famiglia. È una scelta che risponde direttamente al problema delle competenze e che consente alla famiglia di mantenere la proprietà senza assumere la gestione operativa. Perché funzioni, la separazione tra proprietà e gestione richiede regole chiare: le deleghe attribuite al manager, le materie riservate al consiglio o all’assemblea, gli obiettivi e i criteri di valutazione dei risultati. In assenza di queste regole, il manager esterno rischia di trovarsi tra le indicazioni divergenti di più familiari.
Apertura del capitale e passaggio generazionale
L’indagine dedica una sezione all’apertura del capitale a soci esterni. Il 30% delle imprese la valuta positivamente, il 35% la considera con riserva e un altro 35% la esclude. Tra le motivazioni di chi è favorevole, il 25% indica il supporto al passaggio generazionale e il 18,8% l’accesso a competenze manageriali esterne alla famiglia.
I dati indicano che, per una parte del comparto, l’ingresso di un socio esterno è considerato anche una risposta al problema delle competenze. Il tema dell’apertura del capitale sarà oggetto di un approfondimento successivo.
Passaggio generazionale nei cantieri nautici: dati, ostacoli e strumenti. Una questione di regole, prima che di persone
Il passaggio generazionale nei cantieri nautici è un tema attuale: oltre la metà delle imprese familiari è ancora guidata dai fondatori, i vertici hanno un’età media elevata e il 31,6% delle rispondenti prevede di avviare la successione nei prossimi due anni. Gli ostacoli più frequenti riguardano le persone, ma la loro gestione passa per le regole: chi decide, con quali procedure, con quali requisiti per chi entra e con quali tutele per chi esce.
Holding, statuto e patti parasociali non sostituiscono la volontà della famiglia, ma le danno una forma che resiste al cambio di generazione. Il fatto che quasi metà delle imprese familiari del comparto non abbia ancora adottato strumenti formali indica che, per molte di esse, questo lavoro è ancora da fare.
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