Due vicende, due esiti opposti: il ruolo decisivo dell’assetto organizzativo aziendale
Due recenti vicende giudiziarie dimostrano come, nell’ambito delle organizzazioni imprenditoriali complesse, la corretta definizione degli assetti organizzativi, del sistema di deleghe e dei meccanismi di controllo possa assumere un ruolo determinante nella valutazione della responsabilità degli amministratori e dei vertici societari.
Da un lato, nel caso relativo al disastro ferroviario di Pioltello, il Tribunale di Milano ha escluso la responsabilità dell’amministratore delegato e di altri dirigenti apicali di RFI, riconoscendo la validità di un modello organizzativo fondato su una effettiva distribuzione delle competenze, su deleghe formalizzate e sull’attribuzione di specifici poteri decisionali e di spesa ai responsabili delle diverse aree operative.
In tale vicenda, la responsabilità è stata ricondotta al soggetto che, nell’ambito della struttura organizzativa, aveva la concreta gestione dell’area manutentiva interessata dall’evento, mentre i vertici societari sono stati ritenuti non responsabili proprio in ragione dell’esistenza di un assetto organizzativo idoneo a individuare e circoscrivere le responsabilità operative.
Dall’altro lato, nel caso Acqualonga, relativo al crollo del viadotto autostradale, la Corte ha ritenuto responsabili anche i vertici di Autostrade per l’Italia, valorizzando la posizione di garanzia dell’amministratore delegato ai sensi dell’art. 40, comma 2, c.p.
Secondo la Corte, in presenza di un’organizzazione complessa non possono essere integralmente delegate quelle funzioni che attengono alla definizione degli assetti strutturali dell’impresa, alla predisposizione del sistema di controllo dei rischi e alla verifica dell’adeguatezza dell’organizzazione aziendale.
La differenza tra le due pronunce è particolarmente significativa: la delega, se reale, concreta e accompagnata da adeguati poteri, può rappresentare un efficace strumento di allocazione della responsabilità; al contrario, una delega meramente formale non consente agli organi apicali di sottrarsi agli obblighi di governo e vigilanza sull’organizzazione aziendale.
Proprio questa distinzione assume oggi una rilevanza centrale per imprese e amministratori, chiamati a costruire assetti organizzativi non soltanto formalmente corretti, ma concretamente idonei a prevenire e gestire i rischi.
La delega di funzioni quale strumento di governance e prevenzione del rischio penale
La complessità delle moderne strutture societarie rende fisiologica la distribuzione delle competenze tra diversi livelli organizzativi.
Nelle imprese di dimensioni medio-grandi, infatti, l’amministratore delegato e gli organi apicali non possono materialmente occuparsi direttamente di ogni singolo processo operativo. Per tale ragione, il corretto funzionamento dell’organizzazione richiede necessariamente un sistema articolato di attribuzione di funzioni, poteri e responsabilità.
La delega di funzioni rappresenta quindi non soltanto uno strumento operativo, ma un elemento essenziale dell’assetto organizzativo dell’impresa.
Tuttavia, affinché possa produrre effetti anche sotto il profilo della responsabilità penale, essa deve essere effettiva e rispettare precisi requisiti.
Non è sufficiente, infatti, predisporre un documento interno di attribuzione delle competenze: il delegato deve essere posto nelle condizioni concrete di esercitare il ruolo assegnato.
Ciò implica:
- autonomia decisionale;
- disponibilità di risorse economiche adeguate;
- competenze tecniche coerenti con la funzione attribuita;
- poteri di intervento effettivi;
- chiara individuazione dell’ambito operativo della delega.
In assenza di tali elementi, il rischio è che la delega venga considerata soltanto apparente e che la responsabilità venga ricondotta nuovamente ai vertici societari.
Il limite della delega: gli obblighi indelegabili degli organi apicali
La possibilità di delegare determinate funzioni non comporta il completo trasferimento della responsabilità organizzativa dell’impresa.
Gli amministratori mantengono infatti il dovere di predisporre un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile e di assicurarsi che il sistema aziendale sia idoneo alla natura e alle dimensioni dell’impresa.
Permangono quindi in capo agli organi apicali alcuni compiti fondamentali:
- individuare correttamente le aree di rischio;
- definire l’architettura organizzativa;
- assicurare l’esistenza di adeguati sistemi di controllo;
- verificare il corretto funzionamento dei meccanismi di delega;
- intervenire in presenza di anomalie rilevanti.
La delega consente quindi una distribuzione delle responsabilità operative, ma non elimina il ruolo di supervisione generale che compete agli amministratori.
Deleghe, procure e adeguati assetti: gli elementi essenziali
Un sistema organizzativo efficace deve fondarsi su alcuni principi fondamentali.
Chiarezza nella distribuzione dei ruoli
Ogni funzione deve essere associata a responsabilità specifiche e definite.
L’impresa deve essere in grado di individuare con precisione:
- chi assume una determinata decisione;
- chi dispone dei relativi poteri;
- chi esegue l’attività;
- chi svolge il controllo.
Coerenza tra poteri e responsabilità
Non può esistere una responsabilità effettiva senza strumenti adeguati per esercitarla.
Una delega che attribuisce compiti senza conferire poteri, budget o autonomia gestionale rischia di essere inefficace.
Segregazione delle funzioni
Un adeguato assetto organizzativo deve evitare concentrazioni improprie di poteri.
La separazione tra fase decisionale, fase esecutiva e fase di controllo costituisce un presidio essenziale per prevenire errori, frodi e condotte illecite.
Deleghe e responsabilità degli amministratori: il ruolo del Modello 231
Il sistema di deleghe rappresenta uno degli elementi che compongono una più ampia architettura di compliance aziendale.
In tale contesto assume particolare rilievo il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo previsto dal D.Lgs. 231/2001.
Il Modello 231 consente all’impresa di individuare preventivamente le aree maggiormente esposte al rischio di commissione dei reati presupposto e di introdurre specifici protocolli organizzativi finalizzati alla prevenzione.
Ai sensi dell’art. 6 del D.Lgs. 231/2001, in caso di reato commesso da soggetti apicali, l’ente può ottenere l’esclusione della responsabilità qualora dimostri:
- di aver adottato un Modello idoneo;
- di averlo efficacemente attuato prima della commissione del fatto;
- di aver istituito un Organismo di Vigilanza dotato di autonomi poteri;
- che il reato sia stato commesso mediante fraudolenta elusione del Modello.
Il Modello deve quindi essere considerato non come un mero adempimento documentale, ma come un sistema dinamico di gestione del rischio.
Compliance concreta e controllo della filiera
L’efficacia del sistema organizzativo dipende dalla sua concreta applicazione nella realtà aziendale.
Procedure, deleghe e controlli devono essere aggiornati rispetto all’evoluzione dell’impresa e devono tradursi in comportamenti effettivi.
Particolare attenzione deve essere dedicata anche alla gestione della supply chain.
La crescente esternalizzazione di attività e processi impone infatti alle imprese di monitorare adeguatamente fornitori, appaltatori e partner commerciali.
La selezione delle controparti deve essere accompagnata da adeguate verifiche preventive e periodiche, al fine di ridurre il rischio di coinvolgimento dell’impresa in fenomeni illeciti posti in essere lungo la filiera.
Deleghe e responsabilità degli amministratori: conclusioni
Le vicende Pioltello e Acqualonga evidenziano un principio chiaro: nelle organizzazioni complesse la responsabilità degli amministratori non deriva automaticamente dalla posizione ricoperta, ma deve essere valutata alla luce dell’effettiva struttura organizzativa dell’impresa.
Un sistema di deleghe efficace, integrato con adeguati assetti, procedure interne e Modello 231, può rappresentare un presidio fondamentale per una corretta allocazione delle responsabilità.
Al contrario, deleghe soltanto formali o prive di concreta attuazione non sono sufficienti a proteggere i vertici societari.
La compliance, quindi, non deve essere interpretata come un mero obbligo normativo, ma come uno strumento di governance capace di tutelare amministratori, manager e, più in generale, la continuità e il valore dell’impresa.
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